焦虑的 CMO
“什么是品牌？我感觉越做越迷茫，不知道如何突破了。”这已经不是第一位SaaS 企业的CMO这样对我讲出他的困惑了。刚开始我还没太在意，但是讲的人多了，我突然意识到 CMO 正在进入一个集体焦虑期。2021 年最后一天，吴晓波的跨年演讲谈到“新周期”，随着 to B 行业进入新周期，CMO 也同样被带入了新周期。每年都会和很多 SaaS 企业的 CMO 讨论营销和增长的事，前几年讨论的是如何落地，但今年的讨论让我陷入了深思，到底是什么原因使得他们焦虑，一定要找到原因。人变了，传统的方式正在失效之前 to B 企业的营销三板斧，产品、方案和案例。
一直在讲一个同样的故事格式和模板：**企业是优秀的。他们都使用了我们的软件，我们的软件很优秀这是一个典型的理性故事逻辑，看似很合理，但是经不起推敲，谁说**企业的优秀完全是因为使用了一套软件所致？或许在使用软/ 观点之前就已经很优秀呢？在信息不对称时，这个套路很有效，但是在信息足够对称的时候，这个方式也就失效了。相比产品和方案，客户更喜欢案例化一些，这里面有场景和方法，有一些客户的元素，让客户感受到有故事的元素，有带入感。而产品和方案则完全是生硬的自嗨逻辑。归根结底是人变了，95 后的人群进入职场并逐步成为职场的核心力量，他们接受信的方式变了。你的产品好，在线时代客户可以所见即所得，随时验证，不需要你来苦口婆心地讲功能点。你的方案优秀，就应该能够经得起挑战，而非只在 PPT 里表现得无所不能。也就是很多 CMO 把这个故事里的主角写成了企业本身，但其实真正的主角应该是企业客户，这才是真正的问题所在。主角不同表达也就完全不同，这也是案例的营销会稍稍好过产品和方案的原因所在。
讲产品影响客户的时代已经结束了 至少在 to B 领域
客户首先要的是你如何帮助我，然后才是你是谁。你需要理解客户才能与客户共情，你需要足够专业才能表现出品牌的权威性。
短期增长和长期品牌的博弈我们总能看到“应该像 CEO 一样去思考”这样的标题，让各种拥有 CEO 的格局和视角。我今天想对 to B 企业的 CEO 们讲“应该像 CMO 一样去思考增长的问题”。在这个领域只能求相对的速度，而不可能去做出绝对的速度。
我们先捋一下这个领域的 CMO 应用的渠道：
在压力之下，更致命的结果是 CMO 们慢慢开始“正确地做事”，而不是“做正确的事”，一味地为完成 CEO 的要求而追求数字。CMO大多是职业经理人，他们愿意长线思考是难得的品质，而创始人则应该是长期主义者，如果过于关注短期的增长数字，可能得不偿失。SaaS 的核心是订阅，订阅的逻辑是续费，SaaS 产品增长的爆发力不是一个百米冲刺，而是量变之后的质变。
